A conectividade e automação provocaram transformações operacionais e estratégicas nas empresas, mudaram o comportamento dos agentes econômicos, trazendo a nova economia (ou economia da informação). Essa realidade está aí faz tempo, mas digitalização e os investimentos em startups, intensificados época da pandemia do Covid-19, tornaram a tecnologia mais acessível que nunca, com impacto nos ambientes de negócios, inclusive nos serviços jurídicos corporativos do Brasil.
A cultura digital vai se expandido nas empresas brasileiras e, consequentemente, nos seus Departamentos Jurídicos e chega a pergunta – como seria o serviço jurídico corporativo, aderente às estratégias da nova economia? O DEJU é uma das nossas respostas e gostaríamos de compartilhar com vocês reflexões sobre 3 (três) dessas estratégias, aplicadas ao jurídico corporativo: novos modelos de parceria; estratégia de ecossistema e riqueza em dados.
1. NOVOS MODELOS PARCERIAS (ASSET LIGTH STRATEGY) E SEGMENTAÇÃO DOS SERVIÇOS JURÍDICOS
Asset light (leve em ativos) é uma estratégia de negócios na qual a empresa mantém a menor quantidade possível de ativos próprios e opera com ativos e recursos de parceiros.
Verdade que grande parte dos serviços de rotina sempre foi terceirizada para escritórios de advocacia parceiros, mas as parcerias com escritórios full service para contratação de grandes pacotes de serviços não têm a ver com isso e estão cada dia mais raras.
A conectividade permitiu uma maior segmentação da cadeia de suprimento do serviço jurídico e fez surgir novas possibilidades operacionais, que garantem mais geração de valor em cada etapa do processo. Essa segmentação na prestação dos serviços jurídicos é vista como um fenômeno crescente e irreversível pela pesquisadora Maria José Esteban-Ferre (2021), integrante da comissão permanente do International Bar Association – IBA incumbida de estudar o futuro do ecossistema dos serviços jurídicos globalmente. As conclusões e dados registrados no Relatório do IBA estão comentados em nosso e-book sobre “Os Caminhos do Legal Digital”.
São exemplos dessa segmentação:
- a separação entre as tarefas jurídicas mais complexas x tarefas jurídicas menos complexas, estas últimas desempenhadas por escritórios de baixo custo, com grande aptidão para serem substituídas, total ou parcialmente, por tecnologias;
- separação das tarefas jurídicas propriamente ditas x tarefas de back office ou de Legal Operations, também fortemente impactadas por tecnologias e
- separação das tarefas jurídicas da operação x tarefas jurídicas de projetos, com manutenção de equipe enxuta e contratação avulsa de serviços por projeto.
A demanda por esses serviços segmentados em escopos definidos, com pegada tecnológica, modulável e de baixo custo fez surgir os chamados provedores alternativos de serviços jurídicos, alternative legal service providers – ALSPs (veja nosso post sobre ALSP no Blog). Em um primeiro momento, os ALSPs eram empresas de advogados ou não advogados), agora os escritórios também estruturaram ALSPs, cujos serviços são ranqueados pela Chambers & Partners.
Dentre os tipos de ALSPs, há o LPO (Legal Process Outsourcing), que se refere à terceirização de qualquer processo operacional da área jurídica. Exemplos disso são escritórios corporativos de serviços de rotina, que prestam “serviços gerenciados” em plataforma; parceiros que atendem ao back office ou o Legal Operations em plataformas e serviços mais atomizados, prestados por legaltechs, como plataformas para celebração de acordos, para negociação com sindicatos, para monitoramento de marca etc. Alguns dos ALSP são verdadeiros Legal Business Partners que viabilizam parcerias “ágeis” no jurídico corporativo.
O DEJU é um ALSP (Law Firm LPO) que presta serviços de Legal Operations em plataforma digital e pode ser a parceria que falta no Departamento Jurídico da empresa.
2. UM ECOSSISTEMA PARA CHAMAR DE SEU (ECOSSISTEM STRATEGY)
Trata-se de estratégia típica das empresas baseadas em plataforma (plataform based), como a Amazon, a Apple e o Google, que se caracterizam por criar e operar ecossistemas onde diversos participantes interagem e oferecem produtos/serviços complementares.
As organizações mais tradicionais têm usado a estratégia de ecossistema para fortalecer as suas marcas e se adaptar ao ambiente de negócios. Um exemplo que todos conhecem é a AMBEV, que mantém uma rede de serviços em torno dos bares e restaurantes, pontos de venda das suas bebidas. Sobre esse tema, muito boa a entrevista do Rodolfo Chung, ex CEO do Zé Delivery, sobre o poder das plataformas no podcast da First Falconi.
A ideia é conectar tudo o que tem sinergia e, na perspectiva da empresa, o Departamento Jurídico é o ponto central dessas teias, porque ele é o hub – recebe as demandas e distribuí os serviços (cada vez mais segmentados) para escritórios parceiros e ALSP. Nesse cenário, o Legal Operations da empresa deveria funcionar em uma plataforma pensada e implementada para automatizar os seus processos de trabalho, com conectividade e integração, evitando atrito, repetição e complexidades desnecessárias.
A adoção de uma estratégia de ecossistema, no âmbito do Departamento Jurídico, tem como primeiro objetivo criar conectividade para facilitar a co-criação das soluções pelo Jurídico atual – os parceiros, o time interno e outras áreas da empresa – incrementando a geração de valor, inovação, redução do risco e eficiência de custo. O segundo objetivo é mais abrangente e busca conectar sinergias entre as empresas do mesmo segmento ou empresas que enfrentam um determinado risco jurídico e as suas soluções: serviços dos escritórios que atendem às suas pautas, empresas de tecnologia que desenvolvem softwares específicos para gargalos operacionais comuns, universidades ou edutechs para treinamento dos temas jurídicos recorrentes etc.
O Legal Operations na Plataforma DEJU ajuda os Departamentos Jurídico na construção de um ecossistema para chamar de seu.
3. UM JURÍDICO RICO EM DADOS (DATA RICH)
A ideia é que a empresa deve construir um ambiente rico em dados, não é qualquer dado, mas ativos de informação, ou seja, dados contextualizados – “informação é poder” e “o que não é medido não é gerenciável”.
Nesse mundo complexo, plural e de expectativas não compartilhadas – responda honestamente a essa pergunta – quantas vocês você já presumiu um fato e teve aquilo assumiu como verdade contrariado por dados? Melhor ter consciência das limitações das nossa perspectivas e entender que a nossa visão sempre envolve subjetividade e buscar respostas nos dados. Daí surge a cultura data driven, aquela que se orienta em dados para otimização, previsão e aprendizagem contínua. Veja o trecho do nosso post sobre a gestão de Contencioso no qual tratamos de data driven e vários exemplos de métricas.
Gerir os ativos de informação e fazer a gestão do conhecimento está na agenda do dia de muitos Departamentos Jurídicos de empresas que pensam em estratégias de médio prazo e o desafio é implementar a cultura data driven em um Jurídico com dados desestruturados e dispersos em e-mails, ERPs da empresa e dos escritórios, diretórios de arquivos, nos serviços em nuvem (Google Workspace/Office/Docsign etc).
Nessa busca, as empresas têm implementado softwares jurídicos (ERPs), entretanto, os mais vendidos no mercado têm as seguintes limitações: (1) são pouco personalizáveis; (2) são focados em contencioso (processos judiciais e administrativos) e os módulos para outras áreas jurídicas são muito básicos; (3) não automatizam fluxos de uma forma ampla, nem fazem captação de dados a partir da comunicação da rotina operacional; (4) não armazenam e rotulam todos os serviços jurídicos entregues pelos escritórios parceiros; (5) não integram com os softwares escritórios, normalmente os processos são duplicados e isso gera inconsistências e (6) não integram com outras áreas da empresa (SAC, Financeiro, RH).
Essas limitações tecnológicas e alguns processos ineficientes fazem com que o time interno tenha pouco recursos para executar tarefas relacionadas com a consolidação, auditoria e análise da grande quantidade de dados gerada pela empresa e por vários escritórios parceiros.
Além da cultura data driven, a gestão dos ativos de informação e do conhecimento vão ao encontro da expectativa de que os modelos de linguagem de AI (como o Chat GPT) vai impactar o serviço jurídico de forma muito relevante até o fim da década de 2020, facilitando diagnósticos jurídicos, atendimento ao cliente e automação.
Os projetos de configuração de modelos de AI precisam de dados de qualidade, ou seja, rotulados, não duplicados, fidedignos, atualizados, sem viés etc e os cientistas de dados afirmam que o data cleaning absorve entre 60% a 70% das horas gastas em tais projetos. Independentemente da complexidade do modelo, se você põe dado ruim em algoritmo, vai receber dado ruim do outro lado – é o que afirma a futurista Amy Webb no canal da MIT Review, que indica a má qualidade das bases de dados como o grande risco do uso da AI no âmbito corporativo.
A tendência é que os modelos de linguagem complexos (como o Chat GPT) fiquem melhores e mais baratos e sejam usados como interface em bases de dados ricas e tratadas, trazendo a robustez que se busca na AI generativa de textos, como comentou o cientista de dados Stuart Russel no canal do Commonwealth Club of California.
Bases de dados jurídicas genéricas, públicas ou privadas, ficarão disponíveis a todos. Já usamos as bases de dados do Tribunais, com soluções interessantes em jurimetria, por exemplo. No entanto, as empresas ou, pelo menos, os segmentos econômicos, precisam construir bases de dados específicas sobre a inteligência jurídica dos seus negócios, pois só assim poderão obter respostas específicas a partir da AI generativa.
Como nenhuma solução de prateleira vai trazer data driven ou permitir que a AI seja utilizada em todo o seu potencial, o DEJU fornece pessoas, estrutura processos e implanta a Plataforma DEJU para que o Legal Operations da empresa capte, armazene e analise dados e se prepare para as inovações e mudanças da década de 2020.
