O Legal Operations ( Legal Ops.) diz respeito à parte operacional/administrativa do Departamento Jurídico e vem se consagrando como uma abordagem autônoma, que atua ao lado da advocacia corporativa, para garantir uma gestão eficiente e estratégica do Departamento Jurídico das empresas. A implementação do Legal Ops. envolve investimentos em pessoas, processos e tecnologia.
Primeiro, é necessário formar uma equipe multidisciplinar, integrando pessoas com habilidades em tecnologia, administração e finanças, trazendo para o time uma outra perspectiva, relacionada com a cultura de inovação.
É preciso, ainda, mapear todos os processos atuais do Departamento Jurídico. Contamos, a seguir, como fazemos esse mapeamento de forma sistêmica, levando em consideração a interação do departamento com as outras áreas e unidades de negócios da empresa.
Por fim, é preciso implementar as ferramentas tecnológicas necessárias. A ideia é colocar os serviços jurídicos da empresa em um ambiente digital, que permita a construção colaborativa entre advogados internos, externos e demais envolvidos, além de automatizar os fluxos e documentos ao máximo possível.
O DEJU é um Provedor Alternativo de Serviços Jurídicos (ALSP – Alternative Legal Service Provider) que facilita imensamente a implementação e o funcionamento do Legal Ops. nas empresas, além de torná-la mais barata, porque fornece uma solução que já conta com as pessoas especializadas, a automação dos processos e a tecnologia de base necessária.
Nesse post vamos compartilhar o roteiro básico de implantação do Legal Ops. usado pelo DEJU.
Mapeamento
Trata-se da coleta de informações sobre o funcionamento do Jurídico time interno mais escritórios externos e a sua interação com outras áreas e unidades de negócios da empresa.
No DEJU fazemos coleta de dados por meio de entrevistas, registradas em um template de planilha com colunas dos “5W” – sobre quem está fazendo o quê, quando, como e por que – com mais uma coluna sobre as tecnologias que cada um está usando. Além disso, é feito um desenho de cada fluxo da operação, para que seja possível uma interpretação visual. Também analisamos todos os relatórios entregues pelo Jurídico e questionamos, a todos os entrevistados, os riscos jurídicos e respectivas causas raízes, impactos e probabilidades.
A abordagem com o time interno é a mais aprofundada, devendo haver uma conversa individual com cada colaborador do departamento, para saber como ele opera, qual o seu papel e as suas dores, além de entender a dinâmica da equipe e o clima do ambiente de trabalho. Depois analisamos as entradas e saídas do time interno e dos escritórios externos e a interface entre os processos do Jurídico com os envolvidos em outras áreas da empresa, conversando com todos os envolvidos, buscando identificar oportunidades de melhoria. Chegamos, então, a um mapa de entradas e saídas da operação do Jurídico e respectivos responsáveis.
Ainda se faz necessária uma abordagem mais sutil – mapeamos os assuntos sensíveis e/ou estratégicos – aqueles que podem ter muito impacto, relacionados com os riscos jurídicos já conhecidos pela empresa, aqueles que se mostram como requisitos de projetos estratégicos e temas de políticas da organização. Para isso, interagimos com a Diretoria, com a função de Compliance (se houver), com os líderes de cada unidade de negócios e com os gerentes de projetos.
Depois disso, é possível ter uma boa ideia sobre como o time jurídico poderia aperfeiçoar o seu atendimento e que dados e análises o Jurídico poderia melhorar ou passar a fornecer e se algo não está funcionando no suporte aos negócios. A partir desses dados, criamos uma apresentação que facilite a visualização dos processos informais ou deficientes para propor um portfólio de projetos de melhorias.
Portfólio de projetos e melhorias
Portfólio, porque serão vários projetos. Não se faz a transformação digital do Departamento Jurídico de um dia para o outro. Isto é um processo. Entretanto, é imprescindível que esses processos sejam concatenados, para que haja maior assertividade na eficiência do processo e na escolha das tecnologias, levando-se em conta que uma única tecnologia pode servir de tecnologia de base para mais de um projeto do Departamento Jurídico, como a Plataforma DEJU e que, no fim, as plataformas devem se integrar.
Departamentos Jurídicos que têm tecnologia escassa, de um modo geral, têm poucos processos e dados. Aqueles que têm tecnologia muito obsoleta, possuem alguma base de dados e podem ter algumas operações funcionais, mesmo que a tecnologia não seja a melhor, portanto não precisam ser priorizadas.
Entretanto, é importante não perder de vista que o cenário tecnológico evoluiu estrondosamente nos últimos 2 anos no Brasil e hoje estão disponíveis plataformas muito mais modernas e intuitivas de gerenciamento de operações jurídicas, que automatizam fluxos, conectam envolvidos e que se integram com facilidade. Mas, independentemente da tecnologia, o simples fato do Jurídico fazer gestão de conhecimento e gestão de ativos de informação já é muita coisa. Com processos e informações organizadas, as migrações são relativamente simples.
Como há muitas abordagens, é preciso definir prioridades. Temos dois critérios: a regra de Pareto e o data driven quanto aos gastos.
A regra de Pareto afirma que, para muitos trabalhos, 80% dos resultados resultam de 20% das causas, por isso é importante incluir no mapeamento elementos que permitam identificar dados de risco – causas raízes dos problemas e maiores impactos.
Por outro lado, é prioritário ter dados conclusivos sobre gastos. O que não é medido não é gerenciável. A visão dos gastos pode gerar oportunidades de realocação de recursos e melhores análises financeiras e contábeis.
Quanto aos prazos, é importante ressaltar que a duração do processo de implementação do Legal Operations pode variar dependendo do tamanho da empresa, da existência de processos mapeados e do nível de maturidade tecnológica do departamento jurídico. Geralmente, não é um processo que se conclui em poucos meses, pois requer análise, planejamento e execução de alguns projetos. Por outro lado, implementadas as melhorias nos processos mais críticos, os resultados impactam de forma determinante na operação. A solução DEJU tende a acelerar os projetos, pois, como já comentamos, ela já leva pessoas, processo e tecnologias para o Legal Ops. da empresa.
Uma vez desenhados os planos dos projetos de melhoria prioritários, é preciso compartilhar expectativas, informar as potencialidades das tecnologias propostas e deliberar sobre os ajustes nos processos. Quando é viável, usamos dinâmicas do design thinking, uma metodologia de desenvolvimento de produtos e serviços focados nas necessidades, desejos e limitações dos usuários. Desse modo, compartilhamos nossas propostas de solução para os problemas críticos, chegando a um modelo que resulte da co-participação de todos os envolvidos. Mesmo que não seja possível usar tais dinâmicas, é imprescindível que haja validação prévia, com o compartilhamento da solução e ajustes a partir do feedback.
Construídos e validados os planos dos primeiros projetos, passamos à execução. Para auxiliar nessa etapa, usamos a ferramenta de gestão de processos da plataforma DEJU, garantindo a entrega das melhorias do portfólio.
Loops de aprimoramento e Data Driven
A implementação do Legal Operations não se encerra com o primeiro portfólio de projetos. Ainda usando os conceitos do design thinking, é necessário estabelecer os loops infinitos de aprimoramento, uma versão avançada e colaborativa do ciclo PDCA, que consiste em monitorar os resultados, controlar a qualidade e fazer ajustes contínuos, adotando caminhos construídos com a participação de todos os usuários, aprimorando sempre tudo que não tenha desempenho satisfatório.
Assim, o trabalho do O Legal Ops. tem atuação permanente na busca de eficiência, seja pelos loops de aprimoramento, seja pelos novos projetos provocados pelas contínuas mudanças da empresa e pelo aprofundamento das perguntas e ajustes demandados por um Departamento Jurídico rico em dados.
